自分が主催する会議を思い浮かべてください。その会議の資料は、自分で作っていますか?部下に作らせていますか?

成果の上がる会議にするためには、資料は自分で作るのが効果的です。

会議の意義

会議は「認識合わせ」

仕事のスピードだけを考えると、会議などせずに、各メンバーがそれぞれの仕事を進めたほうが効率的です。

多数のフリーランスの外注業者に発注している場合、外注業者を一度に集めて話をする機会は持たないですよね。

一方、社内の場合は会議をしないことのほうがまれです。

社内の場合は仕事の中身があいまいでも指示を出せるメリットがある一方で、仕事の成果もあいまいになるというデメリットがあります。そのあいまいさを抑えるために、会議ではメンバーとの「認識合わせ」を行っています。

会議資料のありかた

会議主催者には「認識」が必要

会議の意義は「認識合わせ」です。それを達成するための材料として会議資料を使います。

そして、この「認識」は会議主催者の「認識」であるべきです。

いま何に困っているか、そのために何ができるか、どの施策を選ぶか、などについて、主催者とメンバーの考えを合わせていきます。

ですので、当然ながら会議主催者は何らかの「認識」を持っていないと話になりません。(とりあえず集まって話を聞かせて、という集まりが完全な時間の無駄だった、という経験を持っている方も多いのではないでしょうか。)

会議資料で「認識」を固める

会議主催者は参加者と合わせるべき「認識」を持つ必要がありますが、人の考えはあいまいなものです。話しているうちに考えの焦点が変わったり、大事なことを忘れたり、ただの思い込みで発言してしまったりします。

このあいまいな考えをあらかじめ固めておくために、会議資料を作ります。

会議資料の作成を通じて、施策の内容は何だったか、進捗はどのくらいか、効果は上がっているか、次に何をするべきか、がはっきりとしてきます。そして、参加者と合わせるべき「認識」が作られていきます。

つまり、会議資料の作成は、PDCAを回すうえで必須の作業なのです。

部下の認識はあなたの認識よりも狭い

会議まで時間がないからと会議資料を部下に作らせることがあるかもしれません。

そうすると、それは部下の認識の範囲内で作られたものになります。その結果、どうでもいい内容が強調されたり、逆に大事な内容が軽く扱われたりします。

さらに悪いことに、部下の認識に自分の認識が引きずられがちになります。つまり、会議自体が、部下の認識が自分の認識と合っているかを確認するという場になりがちになります。　

こうなると、会議主催者のリーダーシップは望めません。部下へのダメ出しや結果へのコメントはあるが新しい活動は何もない、という会議になりかねません。

定型報告の使い方

定型報告は会議前資料

会議に際し、誰が作っても同じになる定型報告のような資料を用意することもあります。というより、それが普通です。

納期遵守率や直行率のグラフなど、誰が作っても同じになるなら、それは部下に作らせましょう。

ただ、それは会議資料ではなく、会議前資料として扱いましょう。

定型報告から「認識」を作る

会議主催者は、誰でも作れる資料をもとに、会議で合わせる必要のある「認識」を作るようにします。

例えば、定型報告から、「納期遵守率が90%になった。材料の調達遅れの影響が大きかった。」ということが分かれば、材料在庫を◯%増やそう、という施策などを考えられます。

またそこから、スペース確保のために他の材料の在庫は減らそう、発注量増加と納入遅れのクレームを合わせて調達先に値引き交渉しよう、在庫標準を更新しよう、というメンバーへのタスクも用意できます。

効果的な会議資料は、このような施策とタスクをまとめたものです。

まとめ

会議資料は会議主催者自身で作りましょう。それによって自身の認識が明確になります。そしてその認識をメンバーと合わせることで、施策やタスクを効果的に考案、遂行、評価できるようになります。